Personeel en organisatie
Sturing van de organisatie
In 2025 verbeterden we de resultaatsturing binnen de organisatie. We deden dit door zowel op management- als op teamniveau te gaan werken met langetermijn- en jaardoelen. Hierbij gebruikten LEAN-instrumenten, waarbij we meer sturen op het behalen van resultaten en KPI’s. Daarnaast zijn we gaan werken met een nieuwe opzet voor de managementgesprekken. We richtten het capaciteitsproces en portfoliomanagementproces verder in. Hiervoor voerden we onder andere een applicatie in waarmee we de opgaven in balans brengen met onze ambtelijke capaciteit, zowel op organisatie- als op teamniveau.
Organisatieontwikkeling
Het is onze visie om een toekomstbestendige en wendbare organisatie te zijn. Maar wat houdt dit in? Op het gebied van de organisatie-ontwikkeling formuleerden we de volgende langetermijndoelstellingen:
I. Samen met het bestuur werken we aan een bloeiend West Betuwe. Bestuur en medewerkers zijn trots op onze resultaten en onze organisatie.
II. De opgaven in de samenleving staan centraal in ons werk.
III. De kwaliteiten van de medewerkers in onze organisatie bewegen voortdurend mee met wat de omgeving van hen vraagt. We zijn een lerende organisatie. Een flexibele kern binnen onze organisatie levert hieraan een belangrijke bijdrage.
Sinds begin 2025 werken we met het programma Klantgerichter West Betuwe aan een integrale aanpak om onze dienstverlening te verbeteren en voor de verdere ontwikkeling van onze organisatie. We werken aan acht speerpunten. Die zijn gericht op het versterken van onze organisatie als geheel en het verbeteren van klanttevredenheid en -beleving.
- Klantsturing in teams. Dit is de kern van de organisatieontwikkeling. Op basis van een afsprakenkader maakt de directie jaarlijks activiteiten- en resultaatafspraken met de teamleiders. Teamleiders rapporteren periodiek over de voortgang. In hun team voeren de teamleiders een gestructureerde aanpak in van jaarplan, meten, verbeteren en resultaten visualiseren.
- Cultuur & HR. Er is een strategisch HR-beleid en een coördinatiepunt lerende organisatie. Vanuit beide ondersteunen we de teams in werken aan cultuurverandering. Ook ontwikkelen we de nodige competenties om klantgericht te kunnen werken.
- Klantfeedback. Het doel van dit speerpunt is organiseren van structureel feedback van klanten verzamelen. Denk hierbij aan de inhoud van klantcontacten, klachten, klanttevredenheid op proces- en contactniveau. Dit is essentiële verbeter- en stuurinformatie voor de teams en directie.
- Kerngericht werken. Kerngericht werken is dienstverlening op de schaal van de leefomgeving. Het is ook een schaalniveau voor participatie en zorgt voor behoud van de identiteit en kracht van de kern. Samen met inwoners, arbeidersgroepen en maatschappelijke partners werken we op kernniveau. Daarbij hebben we oog voor kansen en uitdagingen in de kern. We doen dit integraal: in de organisatie van onze werkzaamheden en in het waarmaken van onze beleidsdoelen.
- Kanalenstrategie (multichannel). We werken aan het slimmer en efficiënter werken door onze digitale dienstverlening te verbeteren en door digitale innovatie. Verder staat hier centraal de contactpunten voor klanten vereenvoudigen. In dit traject betrekken we gemeenschappelijke regelingen en uitvoeringspartners actief.
- Klantgerichte processen. Dit is de opvolging van LEAN/procesmanagement zoals dit in de afgelopen jaren centraal stond. De focus komt hierbij op de gewenste klantbeleving in processen realiseren, werken met proceseigenaren en processen structureel inbedden in het dagelijks werken en sturen.
- Sturen met de P&C. We sturen steeds meer op feiten, cijfers en resultaten rond een klantgerichte dienstverlening. In de organisatie voeren we portfoliomanagement, X-matrix, plannings- en verantwoordingscycli in de hele organisatie fundamenteel in.
- Dienend leiderschap. Het leidinggevend kader wordt getraind in dienend leiderschap. Uitgangspunt is dat teamleiders duidelijkheid en richting gaan geven. Daarbij ondersteunen ze medewerkers actief om een taakvolwassen organisatie te bereiken. Het gestarte traject vormt een integraal onderdeel in de realisatie van de klantvisie.
Bijzondere aandachtspunten ten aanzien van de organisatie/ P&O
Inspelen op de arbeidsmarkt
De arbeidsmarkt In Nederland is erg krap. Het aantal werkzoekenden is historisch laag en het aantal openstaande vacatures is hoog. Medewerkers hebben werkgevers ‘voor het uitkiezen’ en werkgevers halen alles uit de kast om medewerkers aan te trekken. Ze moeten ook moeite doen om medewerkers te behouden (binden en boeien). Uit onderzoek van onder andere het A&O fonds, blijkt dat we de komende jaren nog een krappe arbeidsmarkt blijven houden.
Dat geldt ook voor onze gemeente. Vacatures zijn regelmatig moeilijk in te vullen en inhuurkrachten zijn moeilijk binnen te halen. Vooral op het gebied van ruimtelijke ordenering/milieu, civiele techniek/bouwkunde en bedrijfsvoering bleken in 2024 een aantal functies heel lastig te vervullen. We anticiperen hierop door onze arbeidsmarktbenadering, door in 2023 de flexibele kern op te richten en een gerichte aanpak om de latent werkzoekenden te werven voor onze organisatie. Latent werkzoekenden zijn mensen die niet actief op zoek zijn naar werk maar wel te verleiden zijn voor ander werk. Dit is de grootste groep op de arbeidsmarkt.
Arbeidsmarktbenadering
- In 2025 hebben we het werving & selectie proces opnieuw ingericht en zijn we gaan werken met recruiters. Hierbij gebruiken we LinkedIn actief bij de werving en voeren we veel meer gesprekken met geïnteresseerden.
- In het kader van onze arbeidsmarktcommunicatie namen we in 2025 opnieuw deel aan de carrièrebeurs.
Flexibele kern
Qua inrichting van de organisatie ontwikkelden we in 2025 bewust onze flexibele kern verder door. Dit is een team met breed inzetbare en talentvolle collega’s, met een vast dienstverband. Zij vervullen binnen onze organisatie allerlei opdrachten. Met de flexibele kern willen we:
- Snel in kunnen spelen op capaciteitsvragen in de organisatie.
- Talent binden aan de organisatie door boeiende en afwisselende opdrachten.
- Kennis behouden door de voorheen incidentele inzet te binden aan je organisatie.
- Wendbaarheid en lerend veranderen stimuleren in de gehele organisatie, de flexibele kern kan hiervoor aanjager/ambassadeur zijn.
- Inhuurkosten beperken
Inmiddels is werken met de flexibele kern gemeengoed geworden binnen onze organisatie.
Coördinatiepunt lerende organisatie
We willen een lerende organisatie zijn. En een aantrekkelijke werkgever die investeert in de ontwikkeling van haar medewerkers. Dat zijn we niet van vandaag op morgen. We investeren hier gericht in. We faciliteren dit vanuit het coördinatiepunt lerende organisatie. Dit team zorgt ervoor dat medewerkers de regie kunnen nemen over hun ontwikkeling met een leeraanbod, coaching, intervisie en kennisoverdracht over werkvormen. Zij koppelen de behoeften van de organisatie en haar medewerkers aan wat de (continu) veranderende samenleving van de organisatie vraagt. Ze vertalen dit naar een passend leeraanbod en/of interventies.
In 2025 implementeerden en gebruikten een Leermanagement Systeem (LMS), ontwikkelden we leerlijnen waarmee we een gericht leeraanbod kunnen aanbieden en zijn we gestart om onze werkwijze om nieuwe medewerkers in te werken te verbeteren (onboarden).
Onderhoud functiewaardering
In 2024 besloten we om voor het eerst in het bestaan van West Betuwe een gedeeltelijke onderhoudsronde op de functiewaardering uit te voeren. Deze onderhoudsronde is in 2025 gestart en wordt in 2026 afgerond.
Arbo, verzuim en vitaliteit
In 2025 voerde we een risico-inventarisatie en evaluatie uit. Ook plakten we de belangrijkste adviezen op die hieruit naar voren kwamen. Daarnaast lieten we een periodiek medisch onderzoek uitvoeren. Dit PMO boden we aan al onze medewerkers aan en loopt door in 2026.
Daarnaast stelden we een plan van aanpak op om de vitaliteit van onze medewerkers te versterken en ons ziekteverzuim te verlagen. Verschillende actiepunten uit dit plan van aanpak voerden we uit. Bovendien is het contract met de arbodienst opnieuw aanbesteed in 2025.